Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji. Wybrane aspekty

Przedmowa, s. 7

Rozdział I. Wykorzystanie psychologii w zarządzaniu, s. 9

• 1.1. Pojęcie psychologii zarządzania, s. 9
• 1.2. Rozwój psychologii zarządzania, s. 11
• 1.3. Zastosowanie psychologii w zarządzaniu ludźmi, s. 14

Rozdział II. Podstawy zachowań pracowniczych, s. 21

• 2.1. Istota nauki o zachowaniach w organizacji, s. 23
• 2.2. Wartości i percepcja w zachowaniach pracowników, s. 27
• 2.3. Osobowość i jej diagnoza, s. 29
• 2.4. Uczenie się zachowań, s. 35
• 2.5. Wpływ klimatu organizacyjnego, s. 36
• 2.6. Reguły zachowań pracowniczych, s. 39

Rozdział III. Emocje i inteligencja emocjonalna, s. 43

• 3.1. Definicja i teorie emocji, s. 43
• 3.2. Mechanizmy wzbudzania emocji, s. 46
• 3.3. Rodzaje emocji, s. 48
• 3.4. Ekspresja emocji, s. 50
• 3.5. Inteligencja emocjonalna, s. 53

Rozdział IV. Istota zarządzania ludźmi w organizacji, s. 61

• 4.1. Zasoby ludzkie jako kapitał, s. 61
• 4.2. Rola polityki personalnej, s. 65
• 4.3. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi, s. 70
• 4.4. Modele zarządzania zasobami ludzkimi, s. 76
• 4.5. Determinanty zarządzania zasobami ludzkimi, s. 83

Rozdział V. Rola kierownika w organizacji, s. 89

• 5.1. Klasyczne i współczesne podejście do kierowania , s. 90
• 5.2. Role kierownicze, s. 95
• 5.3. Umiejętności kierownicze, s. 97
• 5.4. Style kierowania, s. 100

Rozdział VI. Kształtowanie zasobów ludzkich, s. 107

• 6.1. Istota doboru pracowników, s. 107
• 6.2. Tworzenie profili osobowych, s. 109
• 6.3. Rekrutacja, s. 112
• 6.4. Selekcja, s. 116
• 6.5. Adaptacja pracownicza, s. 128

Rozdział VII. Rozwój potencjału społecznego, s. 133

• 7.1. System ocen okresowych, s. 134
• 7.2. Szkolenie pracowników, s. 148
• 7.3. Kariery pracownicze, s. 153

Rozdział VIII. Motywowanie pracowników, s. 161

• 8.1. Definicja motywacji, s. 162
• 8.2. Teoria wzmocnienia, s. 165
• 8.3. Teoria treści, s. 167
• 8.4. Teoria procesu, s. 175

Rozdział IX. Narzędzia systemu motywacyjnego, s. 181

• 9.1. Składowe systemu motywacyjnego, s. 182
• 9.2. Motywowanie materialne, s. 184
• 9.3. Motywowanie pozamaterialne, s. 197

• Bibliografia, s. 209
• Spis tabel, s. 219
• Spis rysunków, s. 221

Spis tabel

• 1.1. Klasyczne modele psychologii pracy, s. 12
• 1.2. Wybrane testy psychologiczne stosowane w zarządzaniu, s. 16
• 1.3. Zastosowanie psychologii w wybranych obszarach funkcji personalnej, s. 18
• 2.1. Koncepcja człowieka ekonomicznego, społecznego, samorealizującego się i totalnego, s. 22
• 2.2. Najważniejsze czynniki organizacyjne i społeczne wpływające na satysfakcję z pracy, s. 26
• 2.3. Przykłady wartości człowieka według skali wartości Rokeacha, s. 27
• 2.4. Sześć dodatkowych atrybutów osobowości, s. 31
• 2.5. Sześć typów osobowości i przykłady zawodów, s. 32
• 2.6. Rodzaje klimatu organizacyjnego, s. 37
• 3.1. Przegląd definicji pojęcia "emocje", s. 43
• 3.2. Klasyfikacja teorii emocji, s. 45
• 3.3. Główne komponenty inteligencji emocjonalnej, s. 55
• 3.4. Charakterystyka osób o wysokim i niskim wskaźniku EQ, s. 57
• 4.1. Model sita – założenia i podstawowe cechy, s. 66
• 4.2. Model kapitału ludzkiego – założenia i podstawowe cechy, s. 67
• 4.3. Główne różnice pomiędzy modelem sita a modelem kapitału ludzkiego, s. 68
• 4.4. Integracja strategii zasobów ludzkich ze strategiami konkurencyjnymi firmy, s. 73
• 4.5. Kluczowe składniki strategii dotyczącej zasobów ludzkich, s. 74
• 4.6. Modele rozwoju funkcji personalnej, s. 76
• 4.7. Główne różnice pomiędzy modelem Michigan a modelem harwardzkim, s. 81
• 4.8. Modele zarządzania kapitałem ludzkim, s. 82
• 4.9. Ogólne uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi, s. 84
• 4.10. Skutki globalizacji, s. 85
• 5.1. Charakterystyka stylów kierowania według W.J. Reddina, s. 103
• 6.1. Plan Aleca Rodgera – zespół cech zawodowych warunkujących efektywną pracę, s. 111
• 6.2. System Munro Frasera – analiza przydatności kandydata do pracy, s. 111
• 6.3. Podział strategii selekcyjnych, s. 118
• 6.4. Przykłady pytań kompetencyjnych, s. 123
• 6.5. Przykładowe mierniki (symptomy) adaptacji pracowniczej, s. 129
• 7.1. Wprowadzenie okresowego oceniania pracowników, s. 139
• 7.2. Zalety i wady powierzenia oceny poszczególnym podmiotom, s. 140
• 7.3. Kryteria oceny pracowniczej, s. 142
• 7.4. Schemat przebiegu rozmowy oceniającej, s. 147
• 7.5. Korzyści ze szkoleń pracowników, s. 149
• 7.6. Zalety i wady szkolenia pracowników na stanowisku i poza stanowiskiem pracy, s. 153
• 8.1. Przykłady czynników higieny i motywatorów, s. 167
• 8.2. Teoria "X" i teoria "Y" D. McGregora, s. 172
• 9.1. Funkcje systemu wynagradzania, s. 187
• 9.2. Formy płac zasadniczych, s. 189
• 9.3. Motywacyjne formy organizacji pracy, s. 198

Spis rysunków

• 1.1. Miejsce psychologii zarządzania w naukach społecznych, s. 11
• 2.1. Przedmiot badań zachowań pracowniczych, s. 24
• 2.2. Różnice w osobowości różnych osób, s. 30
• 2.3. Proces uczenia się zachowań, s. 35
• 2.4. Relacje klimatu organizacyjnego i zachowań pracowników, s. 38
• 3.1. Mechanizm dokonywania oceny poznawczej według R. Lazarusa, s. 47
• 3.2. Koło emocji R. Plutchnika, s. 49
• 3.3. Kontinuum emocji, s. 50
• 3.4. Hipotetyczny wpływ inteligencji emocjonalnej człowieka na jego relacje inter­personalne, s. 58
• 4.1. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan, s. 78
• 4.2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, s. 79
• 5.1. Ewolucja koncepcji człowieka i podejścia do kierowania ludźmi, s. 90
• 5.2. Siatka stylów kierowania, s. 103
• 6.1. Etapy selekcji kandydatów do pracy, s. 117
• 6.2. Składowe kompetencji, s. 123
• 6.3. Narzędzia zakładowego programu adaptacji pracowniczej, s. 128
• 7.1. Układ celów i funkcji oceniania, s. 136
• 7.2. Powiązania systemu ocen z innymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi, s. 139
• 7.3. Portfolio personalne, s. 145
• 7.4. Powiązania systemu szkoleń z innymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi, s. 148
• 8.1. Hierarchia potrzeb według A. Maslowa, s. 168
• 8.2. Model zachowań ludzkich według M.D. Richardsa i P.S. Greenlawa, s. 174
• 8.3. Model zachowań ludzkich według L. Portera i E. Lawlera, s. 177
• 9.1. Bodźce jako narzędzie integracji oczekiwań pracownika i organizacji, s. 183
• 9.2. Elementy systemu wynagrodzeń, s. 188
• 9.3. Elementy bodźców pozamaterialnych, s. 197

Współczesne organizacje działają w warunkach szybko dokonujących się zmian w ich otoczeniu. Dlatego w obecnych czasach nie da się zbudować silnej pozycji rynkowej bez innowacyjności, elastyczności w działaniu i szybkich reakcji na zmiany. Należy pamiętać, że za sukcesem każdej organizacji stoją ludzie, którzy ją tworzą, wraz z ich wiedzą, umiejętnościami, postawami i motywami w dążeniu do lepszej pracy, zmian i rozwoju.

Strategia organizacji i wszystkie jej cele realizowane są zatem przez pracowników. Ludzie wykonujący pracę na rzecz firmy określani są również jako pracobiorcy, zasoby ludzkie, zasoby pracy, kapitał ludzki, czynnik ludzki, potencjał pracy czy potencjał społeczny. W nowoczesnym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi szczególnie cenne są te koncepcje, które podkreślają przewagę czynnika ludzkiego nad innymi czynnikami produkcji. Stosując takie terminy, jak "potencjał ludzki", "potencjał pracy", "potencjał społeczny", uznaje się pracowników jako ważny – o ile nie najważniejszy – zasób organizacji.

Potencjał społeczny organizacji to ludzie zaangażowani w jej działalność wraz z ich wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami, zdolnościami, predyspozycjami do pracy, motywacją i zdrowiem. Termin "potencjał" oznacza ponadto, że do ujawnienia i zrealizowania pewnych możliwości i zdolności pracowników muszą zostać spełnione określone warunki (społeczne, prawne i organizacyjne) [por. Encyklika Jana Pawła II, Laborem exercens].

Właściwy dobór uczestników organizacji, ich wynagradzanie, rozwijanie i motywowanie do lepszej pracy określa się jako funkcję zarządzania potencjałem społecznym. W literaturze i praktyce spotyka się inne określenia tej funkcji, jak: polityka personalna, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie ludźmi itp. Wydaje się jednak, że określenie "zarządzanie potencjałem społecznym organizacji" najlepiej odzwierciedla współczesne rozumienie tej funkcji i nie budzi negatywnych skojarzeń.

Celem niniejszej publikacji jest przedstawienie wybranych aspektów zarządzania potencjałem społecznych w organizacji. W związku z tym, że tam, gdzie mamy do czynienia z zarządzaniem ludźmi, pojawiają się problemy o podłożu psychologicznym, trzy pierwsze rozdziały poświęcone zostały wprowadzeniu w problematykę psychologii zarządzania. W rozdziale czwartym przedstawiono istotę, koncepcje i modele zarządzania zasobami ludzkimi. Następnie w rozdziale piątym omówiono rolę kierownika w organizacji, z uwzględnieniem potrzebnych umiejętności kierowniczych i stosowanych styli kierowania. Kolejne rozdziały prezentują wybrane funkcje zarządzania potencjałem społecznym: rekrutację, selekcję i adaptację pracowniczą, ocenianie i szkolenie pracowników oraz rozwój indywidualny, a także wynagradzanie i motywowanie pozamaterialne pracowników.

Książka adresowana jest do szerokiego grona osób zainteresowanych zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji. Polecana jest przede wszystkim studentom takich kierunków, jak: zarządzanie, ekonomia, administracja i innych, na których omawiane są zagadnienia związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Może również stanowić inspirację dla praktyków zarządzania, specjalistów HR, pracodawców i kadry kierowniczej, szczególnie z uwagi na wskazówki dla menedżerów znajdujące się w podsumowaniu każdego rozdziału.

Wioleta Mikołajczewska – doktor nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania. Wykładowca na studiach pierwszego i drugiego stopnia oraz podyplomowych takich przedmiotów, jak: zarządzanie zasobami ludzkimi, kierowanie ludźmi, zachowania organizacyjne, polityka personalna i psychologia zarządzania. Autorka dwóch książek oraz licznych artykułów naukowych w języku polskim i angielskim. Koordynator projektów badawczych oraz współredaktor naukowy siedmiu prac zbiorowych. Jej zainteresowania naukowo-badawcze skoncentrowane są w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (w tym szczególnie motywowania pracowników) oraz psychologicznych aspektów zarządzania. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie praktyczne na różnych szczeblach kierowniczych.